Katherine Naveda – HR Expert
Cuando la productividad es uno de los principales lenguajes que debe entender el negocio (y por qué eso salvó presupuestos que otros perdieron)
Katherine Naveda lleva más de 25 años liderando equipos de personas en entornos donde los números hablan más fuerte que las intenciones. Ha navegado industrias de alta presión —Oil & Gas, retail, manufactura— y ha liderado transformaciones en contextos que la mayoría prefiere evitar: privatizaciones, estatizaciones, despidos masivos, reestructuraciones y negociaciones sindicales, donde cada decisión tiene un costo humano y una consecuencia estratégica.
Hoy tiene claridad sobre algo que muchos líderes de talento todavía resisten: el área de personas debe justificarse con el mismo rigor que finanzas o comercial. No porque los temas humanos sean menos importantes, sino precisamente porque lo son tanto que merecen protección estratégica. Y esa protección solo llega cuando hablas el idioma del negocio.
Katherine no romantiza recursos humanos. No espera que los CEOs “entiendan la importancia del talento” por buena fe. En cambio, diseña, construye e implementa herramientas que demuestran cómo, a través de seguimiento, planes de acción y programas de entrenamiento, se mejora la productividad por persona, se reducen tiempos operativos y se genera retorno económico medible.
Su apuesta es simple pero radical: menos personas, mejor entrenadas y con procesos claros, pueden generar más impacto que equipos grandes y desordenados. Y tiene los datos para probarlo.
Conversamos con Katherine sobre las decisiones difíciles que marcan el liderazgo, por qué defendería el entrenamiento antes que cualquier otra iniciativa y qué prácticas de RR. HH. seguimos sosteniendo solo por inercia, cuando la evidencia ya demostró que no funcionan.
La decisión que nadie quiere tomar (pero que define quién eres como líder)
Katherine ha tomado muchas decisiones difíciles en su carrera. Renunciar a su primera experiencia laboral para irse del país fue una de ellas: dejar la zona de confort, asumir riesgos personales y profesionales y arrancar desde cero en una nueva empresa, una nueva cultura y una nueva forma de trabajar.
Pero hay una decisión que marca un antes y un después en su trayectoria profesional.
“La decisión menos popular y emocionalmente más retadora fue liderar un proceso de despidos masivos durante el take over de una empresa privatizada en la que trabajaba”.
Katherine tuvo la responsabilidad directa de llevar las conversaciones de salida y negociar los retiros de personas con trayectorias largas y valiosas dentro de la organización.
“Fue una experiencia dura, pero me permitió entender el impacto humano de las decisiones estratégicas y la importancia de liderar con empatía, claridad y respeto, incluso en los momentos más difíciles”.
Años después, Katherine participó en otras reducciones de personal que inicialmente generaron resistencia, pero que con el tiempo demostraron ser necesarias para optimizar procesos y redefinir la forma de trabajar. La diferencia estuvo en cómo se acompañaron esas decisiones:
“Al potenciar estas decisiones con acompañamiento, desarrollo de personas y entrenamiento, mejora de procesos y rediseño de roles, logramos incrementar la productividad, mejorar la eficiencia y fortalecer la cultura de responsabilidad y resultados”.
Su conclusión es incómoda pero honesta:
“Número óptimo de personas, mejor entrenadas y con procesos claros, pueden generar un impacto mucho mayor”.
No es una celebración de los despidos. Es una lección sobre eficiencia, diseño organizacional y el costo real de mantener estructuras infladas sin una estrategia detrás.
Si te recortan el presupuesto mañana, ¿qué defenderías con datos duros?
Le hicimos a Katherine la pregunta que todo líder de talento debería poder responder en 30 segundos: si mañana te recortan el presupuesto y solo pudieras defender una iniciativa frente al CEO o Directorio, ¿cuál elegirías y con qué métricas la justificarías?
Su respuesta fue inmediata.
“Defendería un plan de entrenamiento enfocado en productividad y cambio cultural, orientado a mejorar la eficiencia de los equipos, el logro de los resultados y la forma en que trabajan”.
Pero lo interesante no es solo qué defendería. Es cómo lo justificaría.
Katherine no habla de “desarrollo de talento” como un objetivo en sí mismo; habla de resultados económicos asociados.
“Esta iniciativa tendría métricas claras: mejora en productividad, reducción de costos y tiempos operativos, eficiencia por persona y resultados económicos asociados”.
Y va más allá: implementaría herramientas de seguimiento que permitan medir la evolución de la productividad antes, durante y después del programa.
“De esta manera, la inversión en talento se justifica con datos concretos y retorno medible”.
No es fe. Es evidencia.
Para Katherine, esta forma de presentar iniciativas no es opcional. Es supervivencia. Cuando las prácticas de talento están vinculadas directamente con los resultados del negocio, y se mantiene una participación sana de los costos laborales sobre las ventas, no son las primeras en caer durante una crisis. Son las últimas. Porque la organización sabe que eliminarlas tiene consecuencias medibles en productividad, eficiencia y resultados.
El mensaje es claro: si no puedes demostrar con datos cómo tu iniciativa impacta el negocio, no te sorprendas cuando desaparezca tu presupuesto.
La práctica que seguimos defendiendo aunque ya no funciona
Cuando le preguntamos a Katherine qué práctica de RR. HH. seguimos defendiendo por inercia, aunque la evidencia demuestra que no está funcionando, su respuesta fue directa y probablemente incómoda para muchos.
“Seguimos defendiendo estructuras de RR. HH. sobredimensionadas, sin foco en optimización de procesos, automatización o uso de tecnología, desalineadas de los objetivos principales de las compañías… la rentabilidad”.
Para Katherine, en muchas organizaciones el área de personas sigue siendo reactiva en lugar de analítica. Sigue siendo operativa en lugar de estratégica.
“Se mantienen perfiles con baja productividad o escasa orientación a resultados, lo que limita el impacto real del área”.
Su visión es clara:
“RR. HH. debe evolucionar hacia equipos más óptimos y eficientes, con mayor capacidad de análisis, toma de decisiones, enfoque en datos y sensibilidad hacia los resultados del negocio y la experiencia del cliente interno y externo”.
Mantener equipos grandes sin claridad estratégica no solo es ineficiente, es peligroso. Porque cuando llega la crisis, esos equipos son los primeros en recortarse. Y se recortan mal: sin criterio, sin proteger lo que realmente importa.
Katherine propone algo distinto: equipos más eficientes, mejor formados, con capacidad analítica y orientación a resultados. Equipos que no solo ejecutan procesos, sino que entienden el negocio y toman decisiones estratégicas.
La pregunta incómoda que deja es: ¿cuántos roles en tu equipo de RR. HH. están ahí por inercia y cuántos están generando impacto real