Cuando la flexibilidad dejó de ser un beneficio y se convirtió en una negociación diaria
Lili Parra quien dirige el área de recursos humanos en OCESA, una de las empresas de entretenimiento más importantes de México. Y si hay algo que tiene claro después de la pandemia es esto: la flexibilidad laboral ya no es una política que se escribe una vez y permanece estática.
Es una conversación constante. Una negociación personalizada. Un equilibrio que cambia según el área, el rol y las necesidades del negocio.
"No existe una fórmula", explica Lili con la franqueza de quien ha probado diferentes esquemas y sabe que la solución perfecta no existe. "En una misma misma compañía, no necesariamente para todos es lo mismo".
En este sentido, otro de los retos que enfrentan las compañías actualmente -y que Lili reconoce también como propio- es la formación de lidreazgos que puedan gestionar equipos en este nuevo contexto, defender presupuestos de talento con datos duros, y redefinir conceptos que todos daban por sentado, como el famoso "salario emocional".
Conversamos con Lili sobre los retos que nadie anticipó, la creatividad como herramienta de supervivencia en RR.HH., y por qué el futuro del área no está en ser un soporte, sino en generar valor directo al negocio.
La pregunta que nadie se hizo: ¿cuál es la fórmula correcta?
Cuando terminó la pandemia, todas las organizaciones enfrentaron la misma pregunta: ¿cuántos días en la oficina? ¿Tres días? ¿Dos? ¿Depende del área?
Lili y su equipo en OCESA tomaron un camino menos popular pero más honesto: aceptar que no hay una respuesta única.
"Desde el entendimiento del negocio y las necesidades del mismo, puedes ajustar esa fórmula. Como recursos humanos, debes saber entender las necesidades del negocio, la operación y sus desafíos, para entonces poder proponer y socializar una fórmula".
Por qué esto cambia todo
La mayoría de las empresas buscaban "la política perfecta". Una regla clara que aplicara para todos y cerrara el tema de una vez por todas.
Pero Lili entendió algo fundamental: la flexibilidad no se legisla, se negocia.
Esto significa:
- Que cada equipo tenga necesidades distintas
- Que algunos roles requieran presencialidad por naturaleza y otros no
- Que la conversación no termina con la publicación de una política, apenas comienza
El resultado: menos fricción, más claridad y equipos que sienten que sus necesidades reales fueron escuchadas.
La lección: Dejar de buscar la política perfecta y empezar a construir acuerdos personalizados por área es la única manera sostenible de gestionar la flexibilidad en el trabajo.
La evolución en el Liderazgo
Pero adaptar esquemas de trabajo fue solo una parte del desafío. El otro gran reto llegó cuando Lili se dio cuenta de algo: los estilos de Liderazgo que funcionaba antes de la pandemia no necesariamente funcionaba ahora.
"Es muy importante ajustar o implementar nuevas formas de liderar a las personas. El formar líderes, el actualizar a los líderes bajo nuevos contextos, generaciones, formas de trabajar, de vivir el día a día".
El programa que está cambiando el liderazgo en OCESA
Hace dos años, Lili y su equipo diseñaron un programa de liderazgo específico para el bloque ejecutivo de OCESA. Pero no copiaron un modelo genérico de mercado.
Lo construyeron desde el ADN de la compañía.
"Lo adaptamos al ADN de la compañía, desde es el propósito que tenemos hoy como compañía y sobre eso creamos un perfil de líder OCESA, en donde tiene ciertas habilidades, capacidades."
El programa arrancó en 2024 con los ejecutivos. Este año lo expandieron a mandos medios. Y la idea es que siga vivo, actualizándose constantemente.
"La idea es que este programa de liderazgo esté vivo y en constante actualización justo para poder formar, ayudar y desarrollar a todas las personas con este rol”."
Por qué esto no es un "nice to have"
Para Lili, formar líderes no es un tema de cultura o engagement. Es un tema de supervivencia del negocio.
"Recursos Humanos pone a disposición de la compañía todas las herramientas que puedan ayudar, pero realmente quien mueve la cultura, el ambiente organizacional, a las personas, son los líderes."
Ella lo explica con una metáfora clara: cada área, cada unidad de negocio, tiene su propia subcultura. Y esas subculturas las construyen las personas que forman parte de ellas, asi como los líderes, no las políticas corporativas.
"Son estas subculturas que se hacen en cada una de las áreas, en cada una de las unidades de negocio que forman una compañía completa."
La verdad: Puedes tener las mejores políticas del mundo, pero si tus líderes no las viven, no existen. Invertir en formación de líderes no es un gasto, es la única forma de que cualquier iniciativa de talento realmente funcione.
Cómo defender tu presupuesto cuando cada peso cuenta
Le preguntamos a Lili cómo convencería a su CEO de invertir en una iniciativa de talento cuando el presupuesto es limitado.
Su respuesta fue directa: con data.
"Creo que es a través de la data. Hoy tenemos al alcance mucha información., Antes de presentar una propuesta, lo importante es consolidar todos los datos posibles como punto de partida.”
Pero no cualquier data. Lili es específica sobre qué tipo de información realmente mueve la aguja.
La métrica que importa: retorno de inversión a nivel persona
Aquí está el truco: las iniciativas de recursos humanos rara vez pueden demostrar ROI directo como lo haría una inversión en tecnología o en una nueva línea de negocio.
"Difícilmente las iniciativas de recursos humanos son tangibles en el resultado de decir, si hacemos esta iniciativa nos va a regresar tanto de la inversión."
Entonces, ¿cómo se justifica?
"Lo puedes justificar o hablar desde el comportamiento, la evolución de las personas, que finalmente son quienes hacen o participan para que los resultados de la compañía se den."
El equilibrio entre datos y humanidad
Lili reconoce la tensión que existe hoy en recursos humanos: la presión por ser más numéricos sin perder el foco humano.
"RH se están volviendo un área mucho más numérica, mucho más respaldada con datos, pero no siempre todas las acciones se pueden respaldar con datos cuando hay personas en el medio."
El cambio de mentalidad: Usar data no es deshumanizar. Es proteger las iniciativas que realmente importan y demostrar que el talento no es un gasto, es una inversión estratégica.
Una práctica para replicar
Cuando le preguntamos qué práctica de OCESA deberían considerar otras organizaciones en Latinoamérica, Lili no habló de beneficios creativos o plataformas tecnológicas.
Habló de políticas que protegen la dignidad humana.
Cero tolerancia: no es un slogan, es una línea roja
"Te hablaría de implementar o hacer que las organizaciones cuenten con políticas claras, hablando o incentivando alrededor de la inclusión y la diversidad."
Pero no se trata solo de declaraciones corporativas. Lili es específica:
"Me refiero a políticas de cero tolerancia a la violencia, cero tolerancia a la discriminación, la implementación de líneas de denuncia que te fomenten levantar la mano sin miedo, siempre desde el soporte, desde la ética."
El impacto que va más allá de la empresa
Para Lili, estas prácticas tienen un efecto que trasciende los muros de la organización.
"Estas prácticas nos ayudan a no solo generar un ambiente de confianza en la compañía, sino también impactan a la sociedad."
La cuota de género que tiene fecha de vencimiento
El otro tema que Lili considera fundamental es la equidad de género. Pero con un enfoque estratégico muy particular.
"Hoy mucho hablamos de equidad, hablando de género, una práctica o un enfoque que hoy tenemos en OCESA es la implementación de la cuota de género como una medida afirmativa."
Lo interesante es cómo lo plantea: con fecha de inicio y fecha de fin.
"Es decir, una estrategia que tenga un tiempo de inicio, un tiempo de fin, que lo logrado en ese periodo, la equidad de género forme parte del ADN de la compañía."
No es una cuota permanente. Es una medida temporal para acelerar un cambio cultural que después debe sostenerse por sí solo.
La práctica que importa: Las políticas de inclusión y diversidad solo funcionan cuando tienen consecuencias reales. Cero tolerancia significa líneas de denuncia activas, procesos claros y la certeza de que hablar no te costará tu empleo.
El cambio más urgente que necesita recursos humanos
Para cerrar, le preguntamos a Lili qué le gustaría que más líderes de talento empiecen a hacer (o dejen de hacer) en los próximos años.
Sus dos respuestas revelan hacia dónde debe evolucionar el área.
1. Data como prevención, no como reacción
"Empezar a utilizar la data como una nueva ventaja para recursos humanos. Llevar toda esta información o esta analítica como prevención y no como reacción."
Lili explica que el problema actual es cómo se usa la información:
"Hoy el análisis de información se vuelve una constante y un día a día que antes se utilizaba para presentar un resultado a posteriori."
El cambio de mindset es radical: pasar de reportar lo que ya pasó a anticipar lo que puede pasar.
"Considero que hoy la utilización de esto puede ser una ventaja si la utilizas como prevención."
2. De soporte a generación de valor
El segundo cambio que Lili considera urgente es más profundo: cambiar la narrativa del área completa.
"Llevar acciones o proponer acciones que nos lleven a ser un área que genera valor."
¿Por qué es crítico ahora?
"Me parece que cada vez se vuelve más importante porque si bien siempre las personas han sido importantes en la compañía, los resultados de una compañía se dan a través de las personas”
La habilidad secreta que salvó cada crisis
A lo largo de la conversación, Lili menciona varias veces una palabra que no es común en el vocabulario corporativo: creatividad.
"Sin duda, el aprendizaje más grande es la importancia de la creatividad, y su aplicación en cualquier momento."
Pero no habla de creatividad en el sentido tradicional.
"No necesariamente para crear cosas visuales, sino más bien para poder tener o darle a la compañía resultados que puedan funcionar para todos."
Creatividad como herramienta de negocio
En el contexto de Lili, la creatividad es la habilidad de encontrar soluciones que funcionen cuando las respuestas obvias no existen.
Es lo que te permite:
- Negociar esquemas de flexibilidad distintos
- Implementar políticas complejas en organizaciones diversas
- Adaptarse a contextos que cambian de forma acelerada
"En el mundo, ser creativos y resilientes facilitan la adaptación a todo lo que va cambiando."
La habilidad del futuro: La creatividad en RR.HH. no es un "nice to have" ni un tema de eventos y comunicación interna. Es la capacidad de crear soluciones viables cuando las fórmulas tradicionales ya no funcionan.
Los 5 aprendizajes clave para liderar talento hoy
1. La flexibilidad no es una política, es una negociación
No existe una fórmula perfecta de días en la oficina. Entiende tu negocio y ajusta por área, no por decreto corporativo.
2. Defiende tu presupuesto con data, pero reconoce sus límites
Usa números para demostrar impacto en comportamiento y evolución de personas, no solo en ROI directo.
3. El valor de los empleados está en el día a día, El verdadero impacto está en transformar la experiencia que viven los colaboradores.
4. Los líderes son tu única estrategia real de cultura
Puedes tener las mejores políticas, pero si tus líderes no las viven, no existen. Invierte ahí.
5. Pasa de reportar a anticipar
Usa la data como prevención, no como reacción. El futuro de RR.HH. está en adelantarse a los problemas, no en reportarlos.
Una reflexión final
Después de años liderando recursos humanos en una de las empresas de entretenimiento más importantes de México, Lili tiene claridad sobre algo fundamental: las respuestas fáciles no existen.
No hay una fórmula perfecta de flexibilidad laboral. No hay un presupuesto que se justifique solo. No hay un programa de liderazgo que se pueda copiar y pegar.
Lo que sí hay es la capacidad de ser creativos, resilientes y estratégicos. De entender que recursos humanos ya no puede ser un área de soporte que ejecuta políticas.
Debe ser un área que genera valor, anticipa problemas y forma a los líderes que realmente mueven la cultura.
Y sobre todo, que entiende que en medio de toda la complejidad, los datos y las estrategias, el trabajo sigue siendo profundamente humano.
Todo lo demás es contexto. Esto es esencia.