Cuando hablar el idioma del CEO es la diferencia entre justificar o perder tu presupuesto de talento
Daniela Mora lleva más de 25 años liderando equipos de personas en organizaciones de salud. Hoy, como Directora de Personas en Grupo OMINT —donde gestiona el talento de múltiples unidades de negocio— tiene claridad sobre algo: los temas de personas son también temas de negocios. Y quien no aprenda a traducir entre ambos idiomas verá su presupuesto desaparecer… pero también perderá oportunidades para acompañar, escuchar y sostener a su gente.
Porque para Daniela, hablar de datos no es deshumanizar. Es proteger lo que más importa: que las personas se queden, crezcan y encuentren un lugar donde son escuchadas.
Al mismo tiempo, observa otra tendencia peligrosa: la inteligencia artificial está empezando a automatizar precisamente las conversaciones humanas que más deberían cuidarse, como el feedback.
Conversamos con Daniela sobre las decisiones difíciles que marcan el liderazgo, el arte de justificar inversiones en talento con datos duros sin perder el foco humano y por qué la IA, mal usada, puede vaciar de sentido uno de los procesos más importantes de recursos humanos.
El ascenso que nadie pidió (y la lección que cambió todo)
Daniela nunca buscó ser la número uno de recursos humanos. De hecho, había rechazado ese rol en otras organizaciones porque había aspectos del puesto que no le interesaban.
Hasta que un día, se lo ofrecieron en su empresa, pero con la particularidad que no fue ante una reunión exploratoria para ver si estaba alineado a sus intereses profesionales, sino que se lo anunciaron como algo que sería muy positivo y esperado por ella.
"Fue un momento que recuerdo mucho como un hito muy significativo de mi vida profesional," menciona Daniela. Enfrentó una decisión extrema: aceptar algo que nunca había querido y que podía traer lindos desafíos profesionales, o decir que no, y tal vez enfrentarse a que una opción pudiera ser no continuar en la organización o cortar su carrera interna.
Finalmente aceptó. Y por suerte lo hizo. "Me dieron esta oportunidad y después me gustó mucho y fue clave como lo hicieron, porque sino, es probable que hoy no estaría en un rol de estas características."
Pero lo que pasó después es lo que realmente importa.
La pregunta que ahora es política obligatoria
Hoy, antes de promover a alguien o proponer un cambio de puesto en Grupo OMINT, el equipo de Daniela hace algo que suena obvio pero es revolucionario: le preguntan a la persona si quiere.
No para convencerla. Para escuchar su respuesta real.
El resultado los sorprendió: a veces hay personas dicen que no. Y la organización lo respeta.
"En las nuevas generaciones no todo el mundo quiere lo que la organización le propone dentro de su plan de desarrollo. Y lo más interesante es que mucha gente dice que no quiere, y lo tomamos como obviamente muy válido."
Para Daniela, esto es fundamental: que una persona diga "no" no le limita su futuro desarrollo. "Si es un talento, lo escuchamos y tratamos de acompañar ese interés que tiene en su carrera dentro de la compañía."
La lección: Asumir que todos quieren subir la escalera corporativa es el primer error. Preguntar antes de promover no es cortesía. Es estrategia.
Cómo convencer a un CEO ingeniero de que tu iniciativa de talento vale cada peso
Si hay algo que Daniela tiene claro después de más de dos décadas en el área de personas, es esto: "Para mí, los temas de personas son también temas de negocios."
Su CEO y presidente son ingenieros. Súper numéricos. Y cada peso del presupuesto debe estar justificado con lógica de negocio.
"Yo eso lo tengo que hacer cada vez que presento un proyecto de inversión nuevo," explica. "Es algo que ya viene como más instaurado en las nuevas generaciones: obviamente yo me formé mucho en temas de negocios."
La fórmula que usa para defender cualquier inversión en talento
Daniela presenta sus iniciativas con una estructura de tres pilares que ha perfeccionado con los años:
1. Datos internos que demuestren impacto
"Primero, cuando voy a presentar una nueva iniciativa de talento, tener información interna de la compañía para ver cómo es su impacto para atraer o fidelizar el talento que tenemos."
La iniciativa tiene que agregar valor concreto: potenciar que el talento se quede, o permitir atraer talento crítico que necesitan.
2. Datos de mercado que validen la necesidad
"Tiene que ser una práctica de mercado que implique que si queremos atraer determinado talento o que no se vaya determinado talento, el tener esa práctica va a permitir que eso suceda."
No se trata de copiar tendencias. Se trata de entender dónde está parada la organización en la competencia por talento.
3. Costo de oportunidad (el más poderoso)
"Complemento con cuál es el costo de oportunidad, es decir, si no hiciéramos esa práctica, ¿qué riesgos estaríamos asumiendo?"
Daniela da un ejemplo concreto: si la encuesta de clima organizacional marca una práctica como de alto impacto y la compañía no la implementa, sacan simulaciones de qué cantidad de talento podrían perder. "Qué potencial cantidad de talento podríamos perder producto de no implementar esa práctica que la tiene el mercado como una ventaja competitiva."
El cambio de mentalidad que todo líder de talento necesita
"Creo que hoy la clave es que uno no puede presentar un proyecto de inversión que no incluya los datos. Es muy difícil sostener una práctica aparte si no está sustentada en datos y solo en la buena fe de que eso es bueno."
Para Daniela, esto tiene una implicación directa y clara: "Si vos no lo tenés sustentado con datos y cómo esa inversión tiene un impacto en la sustentabilidad del negocio, es lo que le pasa a muchas organizaciones: que ante una crisis lo primero que se recorta es el presupuesto de recursos humanos."
Cuando las prácticas están sustentadas en el impacto del negocio, "es muy probable que la compañía haga todo lo posible para que esas prácticas sean lo último que se va a reducir, porque se sabe que si se reducen esas prácticas impactan el talento y la sustentabilidad del negocio."
El mensaje es claro: Sin datos, no hay presupuesto. Con datos, tienes protección estratégica.
Lo que las grandes marcas empleadoras están perdiendo (y OMINT está ganando)
Daniela y su equipo han atraído mucho talento senior de grandes empresas en el último tiempo. Organizaciones con presupuestos millonarios, tecnología de punta, marcas empleadoras reconocidas.
¿Por qué eligieron OMINT?
Por algo que suena demasiado simple para ser verdad: respeto.
"Empresas que tienen grandes prácticas en temas de personas, tecnologías, son grandes marcas empleadoras, pero a veces esto que tiene que ser parte de la cultura, no lo han percibido. Y valoran y destacan estar en una organización donde el respeto es la base de todo."
La cultura del respeto como ventaja competitiva
Para una organización de salud como Grupo OMINT, cada interacción está atravesada por una situación emocional. Un paciente que llega, un familiar preocupado, un colaborador gestionando crisis diarias.
Por eso, Daniela es clara: "Para nosotros hay dos cuestiones que son básicas, una es el respeto. Nosotros hablamos de la cultura del respeto como algo insoslayable."
"Podemos tener mejores días, peores días, muchas veces tenemos que decir que no ante un tema interno o externo, pero nada de eso puede hacerse sin respeto."
No es un valor pintado en la pared. Es el filtro para cada decisión, cada conversación, cada interacción: "El respeto está atravesado en la manera que nos vinculamos entre nosotros, en que un líder se vincula con sus equipos, en que los equipos se vinculan con otras áreas. Y no da lo mismo."
El otro pilar: gestionar las emociones, no esconderlas
El segundo elemento fundamental en OMINT es trabajar activamente con las emociones:
- Programas de liderazgo consciente para líderes
- Actividades para que los colaboradores se repiensen en su transición de carrera
- Espacios para trabajar el miedo, la vulnerabilidad
"Todas cuestiones en proceso de transformación organizacional, donde la IA, los temas digitales están atravesando la empresa. Estas cuestiones se hablan poco, pero son súper necesarias."
Daniela reflexiona: "No sé si son cosas que digo como modelo a replicar, porque cada organización tiene su ADN, pero para nosotros, te diría que son temas insoslayables: la cultura del respeto, el escuchar al otro y gestionar las emociones como parte de nuestro ADN."
El resultado: Talento que venía de grandes empresas encuentra en OMINT algo que el presupuesto no puede comprar. "Aunque parece mentira, no todas las organizaciones a veces lo tienen."
El problema que nadie quiere admitir sobre las evaluaciones de desempeño
Cuando le preguntamos a Daniela qué práctica común en RR.HH. está generando más problemas que valor, su respuesta fue directa: las evaluaciones de desempeño.
"Algo que se sigue hablando y a veces creo que es parar la pelota y entender qué es lo que la organización nos quiere decir: las evaluaciones de desempeño, evaluación de performance o conversación de feedback."
Aunque desde el área de personas se ve como muy importante, "recurrentemente en encuestas que ves sale que en general todavía no son muchas las evaluaciones de performance. Cuando se preguntan las compañías cuántas conversaciones de feedback tenés con tu líder, en general, mayoritariamente o no están o tienen una en el año."
Una conversación. Al año.
La IA está empeorando el problema, no resolviéndolo
Y ahora, con la llegada de la inteligencia artificial, Daniela ve cómo el problema se agrava en lugar de mejorar.
"Ahora se le suma la inteligencia artificial, donde hoy por supuesto las plataformas ayudan a los líderes a poder construir a través de IA esas conversaciones de feedback. Pero mal usada."
¿Cómo se usa mal?
"En teoría esa IA es para mejorar el feedback que uno quiere dar. Sin embargo, como esto se ha distorsionado, muchos lo usan directo: le ponen 2, 3 conceptos y la IA le construye el mensaje."
El resultado: una práctica que debería ser humana y continua se vuelve más transaccional y automática.
"Creo que hoy tenemos un desafío en las áreas de personas de seguir escuchando el negocio de por qué se generan pocas conversaciones de feedback, por qué hoy no encuentran en ese espacio líderes y colaboradores para conversar, y cómo la IA tiene que ser inteligencia aumentada en lugar de distorsionar todavía más esa conversación."
Para Daniela, este es un punto crítico: "Incorporamos la IA cuando todavía tenemos un problema en las organizaciones en general de que cuesta que se den esas conversaciones de feedback."
No es algo masivo. "Desde el área de personas uno aspiraría a que sea continuo, permanente, y son pocas esas conversaciones. Entonces hoy, ante la formalización que muchas veces las organizaciones requieren de que se formalice en una plataforma esa conversación de feedback, si le sumamos la IA que te lo resuelve, creo que es un punto para seguir trabajando con el negocio."
La lección: Automatizar una práctica que no funciona no la mejora. La hace más eficiente en su disfuncionalidad.
El pasaporte digital: gamificando el re-skilling sin perder lo humano
Entre los experimentos recientes que ha implementado el equipo de Daniela, hay uno que destaca por su enfoque colaborativo y su impacto positivo.
Como todas las organizaciones, Grupo OMINT está en un proceso de transformación digital acelerado con la incorporación de la IA. Recientemente revisaron su modelo de habilidades.
"Nosotros teníamos un modelo basado en la agilidad, y ahora le hemos incorporado habilidades en digital en barra IA."
Construido con el negocio, no desde RR.HH.
Lo interesante del proceso, según Daniela, es CÓMO lo hicieron: "Lo hicimos con el negocio, lo hicimos a través de una célula de agilidad y no está armado desde el área de personas, sino que lo construimos con el negocio."
Y para acompañar este nuevo modelo de habilidades digitales, crearon el Pasaporte Digital.
"Obviamente dentro de la compañía tenemos diferentes brechas de los colaboradores en función de estas nuevas habilidades digitales. Entonces construimos un programa que lo llamamos —se le ocurrió a alguien del equipo, me parece metafóricamente muy lindo— como los pasaportes."
Cómo funciona
"Una vez que uno va viajando, bueno, ahora también en algunos países ya no te ponen más el sellito sino que es digital, pero es como las postas de cada vez que viajas. Entonces cada curso que haces vinculado con este recorrido de tu desarrollo digital, vas teniendo tu sello de tu pasaporte digital."
"Es una manera de acompañar a la compañía y al re-skilling que tenemos que hacer con este nuevo modelo de habilidades digitales."
El resultado: Lo que podría haber sido un mandato corporativo aburrido se convirtió en algo que genera ilusión y engagement genuino.
Si todo desapareciera, esto es lo único que mantendría
Le hicimos a Daniela la pregunta más difícil: si sólo pudiera mantener una iniciativa de talento en su organización y tuviera que eliminar todo lo demás, ¿cuál sería?
Su respuesta fue inmediata y profundamente reveladora.
"Acabamos de hablar de la IA, y la IA va a reemplazar muchos de los procesos operativos que tenemos las personas, los humanos que trabajamos en el área de personas."
"Pero yo te diría que el proceso para mí que es inalterable y único es la conversación con las personas. El estar cerca de la gente, el escucharlos, el escuchar las necesidades, el escuchar justamente sus emociones, y poder trabajar en función de esos, entre las brechas de lo que la gente quiere y necesita con respecto a lo que el negocio quiere y necesita."
Para Daniela, la práctica que mantendría es clara: "La escucha, el estar cerca de la gente, personas hablando con personas. Y creo que ese es un rol muy valioso que tenemos, que trabajamos en esta área."
Es una declaración poderosa en una era donde la tentación es automatizar todo lo posible.
La verdad: Mientras la tecnología puede optimizar procesos, la conversación humana es lo único verdaderamente irreemplazable en el trabajo con personas.
El llamado urgente: construir comunidad, no endogamia
Para cerrar, le preguntamos a Daniela qué le gustaría que más líderes de talento empiecen a hacer (o dejen de hacer) en los próximos años.
Su respuesta fue contundente: construir comunidad.
"Creo que las relaciones o los roles endogámicos que solo miran hacia adentro de su organización, no están construyendo su mejor versión para darle a su propia compañía."
"Entonces, creo que los espacios de mentoreo, de networking, de construcción colaborativa con otros fuera de su organización, es lo más valioso, más para alguien que trabaje en un área de personas."
Daniela lo practica activamente: "Para mí, lo hago, y me encanta que, bueno, más personas cada vez se sumen a ello."
Por qué es crítico ahora
El trabajo remoto ha fragmentado aún más las conversaciones. Ya no solo se trata de conectar con otras organizaciones, sino de recuperar la conexión incluso dentro de la propia empresa.
Como comunidad de líderes de talento en LATAM, la invitación de Daniela es clara: dejar de mirar solo hacia adentro y empezar a construir con otros.
Porque las mejores ideas no vienen de estar encerrados en nuestra propia organización. Vienen de ver patrones, compartir aprendizajes y construir juntos.
Los 5 aprendizajes clave de 25 años liderando personas
1. Pregunta antes de asumir
No todos quieren lo que la organización considera "desarrollo". Pregunta si la persona quiere el ascenso antes de ofrecérselo.
2. Habla el idioma del negocio
Los temas de personas son temas de negocios. Sin datos que demuestren impacto, tu presupuesto siempre será vulnerable.
3. El respeto no es negociable
Puede ser tu ventaja competitiva para atraer talento que las grandes marcas empleadoras están perdiendo.
4. La IA debe aumentar, no reemplazar
Si estás automatizando conversaciones humanas críticas, estás usando mal la tecnología.
5. La conversación es lo único irreemplazable
Personas hablando con personas. Todo lo demás es proceso. Esto es propósito.
Una reflexión final
Después de más de 25 años en el mundo de personas, Daniela tiene claridad sobre algo fundamental: el trabajo en RR.HH. no es elegir entre hablar de talento o hablar de negocio. Es entender que es la misma conversación, solo que en idiomas distintos.
No es elegir entre tecnología y humanidad. Es usar la primera para proteger y potenciar la segunda.
Y sobre todo, es recordar que en medio de plataformas, dashboards y algoritmos, lo que realmente mueve organizaciones son conversaciones reales entre personas reales.
Todo lo demás es herramienta. Esto es esencia.